基础逻辑：
企业的成功或失败，都不会因为一个单独的原因，即便是主要原因，所占的比例或许最多也是51%。导致其发生一定是多因子叠加的。因此，没有成功的法则和圣经，需要的是多做对的事情，当做了足够多对的事情，引起质变后，才是企业的成功路径，它是河流汇聚到大海，而不是单独一条蹊径。也因此，成功的企业不可复制，因为你无法同时复制多因子，而多因子也包含时代红利，它们终将一去不反。
思科 CISCO
在最合适的时机创办了最需要的公司 兼容路由器，多协议路由器
被其它单协议路由器公司忽视
灵魂人物 钱伯斯
企业文化 1. 善待员工 2. 无条件满足客户的需求 3. 树状层级组织结构 Rigid Hierarchy 变更成 网状 Network （管理的灵活性式企业活力的保障）
创业早期的员工往往能力突出，对新技术敏感，做事快，但不够精细，往往善于开创，但不善于守成，会和新的管理层发生冲突，而守成对大公司的发展至关重要。公司大了之后，每个人的贡献就不容易体现出来。一些员工即时有很好的想法，也懒得费工夫去推动它。
宽容内部创业的政策。内部孵化。调动员工积极性，同时避免成为竞争对手，或加入对手阵营。
间接垄断
高利润只有处在垄断地位的公司才能出现
竞争对手：华为
寻找第二曲线，VoIP业务
甲骨文 Oracle
成功的因素：
外在：
科技浪潮，IBM处于垄断地位，找到IBM的空子
看准了技术路线：关系型数据库 - 不被IBM重视，差异化发展
内在：
人：领导人性格 ✅ 办成事情不计成本、志在必得的决心，商业眼光敏锐，执行力强
商业模式及时更新
IBM原始采用“合同制”，硬件+软件+服务 打包出售，整体成本高，行业没有明确分工
甲骨文 只卖软件，同DEC合作(IBM的竞争对手)，捆绑硬件，第二名策略
同时推出交互式开发工具，进一部培育市场，形成利益群体
运营中的策略：
- 定位和产品推广。
一个产品线较长的公司，在某个产品上往往竞争不过专一公司产品
产品线较长的公司容易分心，且市场和用户对专一的公司更容易认可。 - 重视利润，注重成本控制。不乱烧钱。
- 多次成功并购，消化和整合新公司的能力。上下游整合，服务器硬件以及其他企业级软件
- 务实而严格的管理方式。弊端 - 很难有创新人才，同时与个人风格关联，难有继任者。
- 极少犯错，少走了弯路。
其他：顺应浪潮的公司，Informix和Sybase
同期竞争者：IBM (DB2) 和 微软 (SQL Server) SAP
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